Hay empresas que confunden miedo con rendimiento. Y lo peor es que esto no siempre se percibe.
Desde “arriba”, desde fuera, parecen equipos exitosos: cumplen objetivos, presionan, exigen y el equipo siempre activo, siempre disponible y respondiendo.
Hasta que comienzan a pasar cosas: aumentan las bajas, aumenta la rotación, la gente deja de ser creativa y los profesionales comienzan a funcionar en modo supervivencia.
El liderazgo abusivo se disfraza de alta exigencia, de excelencia, de carácter fuerte.
Pero se percibe en cosas muy concretas: micromanagement constante, presión innecesaria, menosprecio de ideas, apropiación del éxito colectivo, señalar más errores que logros o exigir desde un lugar donde el ejemplo nunca aparece.
También hay otras señales de alerta: líderes que generan tensión para mantener el control, equipos que viven pendientes del estado de ánimo de una persona o culturas empresariales donde la gente participa menos por miedo a equivocarse.
Y aquí está una de las grandes contradicciones de muchas organizaciones: se habla mucho de talento, bienestar o cultura corporativa, pero se siguen tolerando liderazgos que destruyen exactamente eso.
Porque efectivamente, se podrán conseguir objetivos a corto plazo, pero ningún entorno basado en el desgaste, miedo o ansiedad sostiene el alto rendimiento durante mucho tiempo. Un equipo bajo presión obedece, pero no innova, ni se compromete a dar lo mejor de sí en un entorno donde constantemente hay que estar alerta.
La cultura real de una empresa no se mide por lo que está escrito en el tablón de anuncios de la oficina. Se mide por cómo la gente se siente trabajando cuando nadie está mirando.
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Antonio Rodríguez